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【主持人】上海交通大學繼續(xù)教育學院主任、互聯(lián)網(wǎng)金融研究所執(zhí)行所長曾顯竣先生

【對話嘉賓】

海拉貿(mào)易（上海）有限公司副總經(jīng)理莊晨先生

車奇士快修連鎖CEO徐侃先生

PDK自動變速箱養(yǎng)護項目創(chuàng)始人劉文波先生

車暢行汽車服務連鎖董事長兼總經(jīng)理傅愛華先生

懂車行、德車行汽車服務連鎖創(chuàng)始人董亞杰先生

e保養(yǎng)創(chuàng)始人兼CEO高峰先生

愛義行汽車服務連鎖總裁邢愛義先生

高峰：我理解大環(huán)境是有幾塊，一塊是能看得到的，一塊是看不到的。

看不到的是政策發(fā)生變化，然后基礎配套設施發(fā)生變化，比如說供應鏈能力，這都是看得到的。看不到的是客戶消費習慣的顯著變化和不顯著變化，這都是大環(huán)境。以前客戶還是把車特別當成一個資產(chǎn)，現(xiàn)在把車偏工具了，對養(yǎng)車態(tài)度發(fā)生變化。這樣一個大的環(huán)境變化以后，才會有非4S體系的綜合修理廠、實體店存在的可能性。

徐侃：我這邊簡單理解分成兩個方面，一個是我們市場層面，還有一個是我們客戶層面，可能有點類似，但是我更加多地理解，一個是我們的硬環(huán)境，一個是軟環(huán)境。所謂硬環(huán)境在市場層面，所有的條件都已經(jīng)慢慢成熟，才能保證汽修行業(yè)有一個好的存在。

另外在軟環(huán)境，客戶服務層面，我覺得還是在摸索和探索層面。海生把去年和今年1.0和2.0兩個時代進行了描述，實際上也是一樣的。對2.0時代來說，大家如何圍繞客戶，或者是客戶對我們的門店怎樣來看，他到我們門店以后體驗是如何，這都是在慢慢摸索。

我們通過最近兩年的數(shù)據(jù)分析，可以看出很多80后、90后車主需求更加多樣化。所以從去年開始，重新調整了客戶服務的定位，對400多家門店重新升級。硬環(huán)境我們成熟，軟環(huán)境我們還在摸索當中，我的結論是這樣的。

邢愛義：應該說現(xiàn)在發(fā)展連鎖是不是時候，我覺得應該什么時間都是時候，因為市場這么大。

我們需要做的是人才，一個是標準化，一個是資本和數(shù)據(jù)，只有優(yōu)秀的人才彩繪把連鎖做大，連鎖應該是后臺的管理強于前面，后臺的建設來自于人才和系統(tǒng)建設。

關于標準化，這種標準不是抄來了，而是有優(yōu)秀的人才在也里沉淀十年、二十年摸索出來的流程、標準化。標準化就是每天的直營店開在那兒還要盈利。第三個是資本，人才和資本要一起計劃，計劃細到每一步，然后大家看著模板去做事。標準就是有一些優(yōu)秀的人才做下來寫出來的流程，這就是每天在一線開的店都得盈利。

莊晨：以上嘉賓說得都對，對于大環(huán)境大家都知道問題在哪兒，只不過找不到特別的解決方案。要切實落實了肯定就成功了。加一點，在做連鎖的時候，大家永遠在說的是大中國的概念，實際上我還是蠻贊同區(qū)域化概念，因為中國太大了，一線、二線、三線、四線、五線城市發(fā)展不一樣。

剛才邢總說標準化，這個標準北上光可以做同樣的標準，但是你說上海和甘肅做一樣的標準，很多時候就可能會有一些操作的難度。包括一些區(qū)域化里面的特性，就相當于是在經(jīng)濟發(fā)展不對稱、不平衡的情況下，就包括肯德基、麥當勞，中國還是有絕大部分城市既沒有肯德基也沒有麥當勞。所以在中國其實就是我的一個經(jīng)驗，比如說我在歐洲、美國、中國，我吃麥當勞的口味都不一樣的，所以在標準化的時候，要有區(qū)域化，或者是適合當?shù)氐胤叫缘陌l(fā)展，會更有助于成功。

劉文波：大環(huán)境第一個取決于國內(nèi)汽車保有量大 ，第二個是消費者的需求，事實上很多的消費者很難找到自己稱心如意又真正有品質保障的門店?，F(xiàn)在在區(qū)域連鎖范圍內(nèi)慢慢形成，但是對于整個中國來說市場太大了，一個省可以抵到國外的一個國家。而實際上在未來的過程中，最重要的是形成一個區(qū)域化連鎖，到最后才形成大的連鎖。事實上什么時候去做，愛義行的王總說了，現(xiàn)在做還是未來兩年做都是一個很好的發(fā)展時期。

徐侃：我想是這樣的，實際上整個汽車行業(yè)，就是售后服務連鎖這塊，我個人認為目前來說是切入的黃金期，不是發(fā)展的黃金期。我個人認為我們現(xiàn)在還在生存期，生存期沒過怎么會有發(fā)展期？從市場需求的角度來說，我認為我們的連鎖應該是黃金期，但是由于我們車子發(fā)展的速度太快。從2002年到現(xiàn)在，走過了發(fā)達國家的量，實際上我們沒跟上，整個的后市場服務體系沒有跟上。

這里面有很多的原因：

1、大環(huán)境的政策，各部門政策不同，導致對連鎖發(fā)展制約因素較大。缺乏一個行業(yè)領頭人和政府溝通；

2、搞綜合類維修難度比較高。今天的論壇外部還有一些主機廠，主機廠對咱們國家這次的政策，實際上對我們來說是非常有利的開始，就是說技術的開放和配件的開放，只有技術開放了，技師才可以進一步提升，我相信我們綜合類維修的連鎖一定能起來，并且很快起來。這個大環(huán)境假如不改變也是很難的。這種外部環(huán)境總結一下一個是行業(yè)的政策，第二個就是主機廠對我們的配件和技術的公開是否能夠真正做到。

董亞杰：現(xiàn)在時期是不是發(fā)展的時期，我認為答案是的，是最好的時期，從各位來看，今天我們會場爆滿，而且今天上午還有很多人都站著的。一直堅持到現(xiàn)在，我們會場人還是爆滿，從這點來說絕對是好時期。

我從四個方面給大家作闡述：

1、產(chǎn)業(yè)政策，比如說4S店的專項管理，國家十部委已經(jīng)發(fā)開了，這兩年多的時間我們逐步放開，首先政策是支持連鎖下面的線下發(fā)展；

2、商業(yè)模式，我們的摸索和實驗期已經(jīng)差不多了，已經(jīng)到了。商業(yè)模式這塊是一個層面的，另外一塊是盈利模式，實際上我們每一個店的話，你的盈利模式怎樣，才是決定你的商業(yè)模式是否成熟的關鍵。因為我們很多時候做了半天，因為我知道每一個拿錢的人，不管是線上、線下拿錢的人都要做模式，通過商業(yè)模式打起來。但是商業(yè)模式真的不等于盈利模式，只有通過盈利模式能夠產(chǎn)生盈利了，我認為這種模式才能成立，而且這種模式一定是經(jīng)過最少是5年、8年的實驗，為什么？這個模式由于中國有這么大的地方，每一個區(qū)域不一樣，大城市和小城市 不一樣，所以每個不一樣我們都需要做實驗、做磨合。只有把盈利模式研究成了，那么在這個區(qū)域做的，在這個里面開連鎖店才能成功，而且是很大的成功。這個包括盈利模式，我們做什么，我們的人才體系怎樣搭建，供應鏈體系怎樣做，標準體系怎樣做，這個統(tǒng)統(tǒng)歸到盈利模式里。

3、在座的各位，我們有沒有共贏的意識。最近6年我一直與汽修行業(yè)的老板 在一起，這6年沒干懂車行的事，老干培訓的事。為什么？就是說我們的人才，我的懂車行的員工大部分原來都是從我這里干出來的，原來都是徒弟，到管理的時候就出問題了，所以一直做培訓這個事情。做培訓的過程中，從這些老板當中我理解到的是什么，需要改變和提升的是多通過交流、通過溝通然后打開我們的視野，打開我們的胸懷格局，我們看到什么？我們是可以站在一起共贏的。我們這些老板們有共贏思維時，我相信這個時間是最好的。那通過結果來看，我們現(xiàn)在共贏的思維都已經(jīng)具備了，老板的這種思維都開始了，那接下來連鎖模式，因為我去美國老去參觀老去看，我感覺到美國的這些公司到最后成功的只有連鎖，我們在座的也是一樣，只要有共贏的意識，愿意聯(lián)合了那這個事情肯定成。

4、資本推動，資本推動就像剛才邢總所說，他們是上市公司，資本方都很支持，有資本。那作為我們來說，我們每一個店從經(jīng)營到盈利，那這個是有一個時間段。比如說我們慢的可能經(jīng)營了一年多才盈利，那快的就是幾個月就盈利。這是一個，所以接下來再往下開的時候，我們就一定要需要資本的力量，因為我現(xiàn)在非常深刻地力量，我非常相信資本的力量能夠推動行業(yè)的進步。包括前一段時間線上的推動，現(xiàn)在都看到了線下的推動，在做線下的推動。所以我的倡議是讓資本看上我們這個行業(yè)，我們一起發(fā)展，現(xiàn)在是最好的時間。

徐侃：我認為最大的障礙還是在人，特別是技師。我想如果哪一個能夠把快速培養(yǎng)人才、復制人才這個事情做好，我相信這個連鎖一定會非常成功。

劉文波：首先做連鎖必須把盈利模式做成功，你開下來所有的店都成功，因為最終走到連鎖都是需要每個單店要盈利的，或者是絕大部分店都要盈利的。

其次是要做標準，我們怎樣做到我們所說到的本身非常復雜的問題，怎樣做到標準化，怎樣變成流程化這是非常重要的。其實我們所說到的，我們看到的麥當勞也好、肯德基也好，它就是做標準化，當然在不同區(qū)域會有差異化服務，或者是在價格上有一些調整，但是最終還是離不開標準化，這是基本的標準化，流程是要具備的。

第三問題就是剛才所說到的人才的培育能力，包括人才輸出的能力，能否快速地把一個崗位的人才，按照體系或者是員工職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，快速地把他打造成我們需要的員工，這是連鎖企業(yè)遇到的問題。

第四個是服務系統(tǒng)，現(xiàn)在很多企業(yè)都在做，雖然說是連鎖，但是管控能力、服務能力是否能夠達到一樣的效果呢？比如說在這個門店會覺得服務的客戶滿意度很好，但是在另外一個店會發(fā)現(xiàn)很大的因素，服務的能力取決于門店的員工或者是門店的經(jīng)營者。

最后要想把連鎖品牌做到足夠大，我覺得我們這個領域還要解決配件供應鏈的問題，就是你配件供應的及時率是一個很大的問題，我覺得把這些做到的話，連鎖企業(yè)的發(fā)展 會做得更好。

莊晨：我們是不太同意汽車服務連鎖現(xiàn)在已經(jīng)迎來黃金期的，我們認為只是初春期。初春乍寒，再來一波寒冬或者是極端的天氣很可怕的。

剛才說的這些利好其實就是我們制約的因素。剛才說到第一個是政策，政策出來了很多年，大家感覺到真的有什么變化嗎？沒有。剛才說盈利模式，所有做連鎖加盟的，有真正的不要說做出可復制的，能夠做出盈利模式在多店產(chǎn)生的嗎？

第三個是人才，在中國已經(jīng)有在冊53萬家的汽車修理廠或者是快修店的狀態(tài)下，我們?nèi)瞬艃浠蛘呤菍I(yè)汽車維修人才能夠達到這樣的水準嗎？

第四個資本投入，它不是慈善家他是投資人，也就是短期內(nèi)他要是沒有見到回報，資本投入是要看準了覺得你能夠給予他回報的效應，這時候它必須讓你加速發(fā)展，但是加速發(fā)展勢必就有不穩(wěn)定性，所以我會認為汽車服務連鎖現(xiàn)在只是進入初春期。

邢愛義：其實前面所講為區(qū)域十幾家突破不了，我在考慮利潤和成本不匹配，我們?nèi)シ治鏊麧櫟馁M用是否大于商業(yè)地產(chǎn)的費用和人力成本的費用，當發(fā)現(xiàn)這兩大費用都非常大，我們怎樣控制商業(yè)地產(chǎn)和人工費用不上揚，還有人員比配怎樣做。

在商業(yè)地產(chǎn)上升的時候，我們還占據(jù)好的檔口，我們是否還會回到十年前的前店后檔。在這種情況下，成本應該在12%。我預測未來兩油就是老大和老二，他們聚集最優(yōu)秀的人才、干部，他們是寫軍令狀的，拿不下店就拿人。我覺得后期誰有地產(chǎn)資源誰就是老大，不管你是從線下走還是線上來。第一個最大的就是房產(chǎn)，租金是一到就翻倍，所以要保障商業(yè)地產(chǎn)不上漲，人力資源成本要優(yōu)秀的人才，合理的績效獎勵，還有股份改革等等。研究好這兩大費用，夯實基礎。自己的信心比黃金還重要。我?guī)资甑慕?jīng)驗，現(xiàn)在正常的商業(yè)地產(chǎn)來做門店的人一定賺不到錢。

徐侃：最后落實到門店，門店不賺錢什么模式都不賺錢。前面幾位嘉賓講下來一直給我這樣一個感覺，確實是這樣的。你要保證比較快的發(fā)展速度，肯定要有一個門店要有比較好的盈利，否則再怎樣看，我們不是平臺公司我們是燒錢公司，做的是門店連鎖，有很多體系開了半年會有虧錢的系統(tǒng)。

高峰：大家都會表達對未來的向往，但是實際上有半句話是隱藏的，就是過去沒走。這個很難劃清楚，過去遺留的解決了嗎？階段是很難根本跨越的，可以是快。當未來來的時候，過去沒有完全走，一些問題沒有解決的時候，想真正快速連鎖化是有難度的。我認為現(xiàn)在汽車后市場是處于第一、二、三階段都有的，有的是單店比較落后的管理方式，有的嘗試用信息化、SaaS軟件管理，有的用互聯(lián)網(wǎng)手段變更成本結構改變能力。

這三個并行的時候既相互協(xié)調又制約。我理解想根本地把連鎖發(fā)展，必須扎扎實實地工業(yè)化的東西具備了，是不是真的標準，是不是真的有標準化的手段，滴滴我們看著很快，但是沒有跨越階段的，如果不把出租車司機裝上機架的系統(tǒng)，第三個智能算法階段就無所談起。

第二個是切入點，現(xiàn)在用互聯(lián)網(wǎng)化也好、信息化也高，思維導入的公司很多，但是不是不好是因為大家不到位，只要把真正的后臺模擬化了，跟客戶的界面交互是很簡單的，但是后臺的是很難的。我們的業(yè)務、供應鏈、后臺管理是否三化有話好了再做互聯(lián)網(wǎng)化，而不是用互聯(lián)網(wǎng)化帶動實體這是很難的。

第三個互聯(lián)網(wǎng)連鎖是一個能力問題，需要不斷地積累，我們經(jīng)常講護城河的概念，我們講了很多。我們講護城河就是能力積累，一個連鎖化企業(yè)至少有三個核心能力，第一個是經(jīng)營能力，單店經(jīng)營和連鎖經(jīng)營；第二個是管控能力，不能因為管的店多成本結構發(fā)生變化，導致打平和不盈利；第三個是橫在我們面前最大的問題，就是快速復制、適應本地化。再一個不能實現(xiàn)網(wǎng)絡效應的現(xiàn)場實現(xiàn)規(guī)模效應，連鎖的問題。

高峰：很難一并概論。汽車連鎖行業(yè)也是有很多強做得好，但是做得強又好又掙錢是很難的。競爭必須到了規(guī)模解決的時候，單店才會削弱。獲客成本、管理成本，綜合攤銷的成本，一個單店很難投入錢到信息化上和互聯(lián)網(wǎng)化上，而連鎖企業(yè)可以找到連鎖企業(yè)的利益，攤銷下來是很低的。隨著競爭不斷深入很快出現(xiàn)這種情況。有特色的單體店可能會存活，沒有特色的可能就會倒掉。

曾顯竣：您覺得是它太孤單了，它沒有辦法存活，還是說特色不太明顯？

高峰：從情感上是更加孤單，但是競爭上是更激烈了。

徐侃：一家單體店的效率和服務如果不能得到有效提升，然后它會逐步逐步地被社會和客戶所淘汰。

邢愛義：越是單體店日子越好過，我看幾年東城區(qū)的聯(lián)盟集采在直采上面他們大于連鎖企業(yè)，連鎖企業(yè)要納稅，他們比我們成本要低。我覺得單體店踏踏實實地，可能是干好是沒有問題的，盈利是沒有問題的。我覺得單體店做到6—7家店日子就很好過。假如在一個很小的城市5家連鎖就很好過。我們真能在一個區(qū)域里面有5—6家連鎖是最合適的。當你的管理人員出現(xiàn)缺崗問題不大，再大物流所有的東西跟不上，單店就是唯一的人工上升空間沒有，老板也感覺自己沒有成就感。

曾顯竣：小的時候都是自己的，大的時候都是別人的。是這樣的意思嗎？

邢愛義：有時候我們沒有發(fā)票是不能買的，那屬于違規(guī)。小的主要是考慮到成本，還有少數(shù)，那些洗車我們都要上稅的，他要是交稅絕對不盈利，25%。

曾顯竣：從消費者兩說，我們還是希望你們做大，第一解決社會就業(yè)，第二個消費者會有更多的選擇和更多便宜的地方消費。

莊晨：中國53萬家修理廠，還是有很多店去倒閉和經(jīng)營不善。如果他們即將倒閉和經(jīng)營不善的時候是否并入加盟，我想說說連鎖加盟的這件事情。連鎖加盟我不知道這個比喻恰不恰當，但是它不能起死回生，因為如果要是我們能夠做加盟的連鎖我們能夠起死回生， 我們一定會到當?shù)刈约洪_直營店，不會把這個機會讓給加盟商，這是在商言商的道理。

單店面臨經(jīng)營不善和倒閉的情況下，什么時候發(fā)生？其實一直就在你這邊，因為我們做連鎖加盟的目的我們做很難，但是我們?yōu)槭裁匆瞿兀烤褪羌铀俨涣夹蘩韽S的快速倒閉。當中國的53萬家變成類似美國的16萬家和8萬家時，不管是連鎖加盟還是單店都會盈利。

劉文波：我自己就有兩個單店，不管是加盟，連鎖還是趨勢，但是莊總說得對解決不了最根本的問題。門店碰到最根本的問題，我們發(fā)現(xiàn)真正遇到的問題是客戶體驗的問題，就是你的客戶來到你的門店，最終能否讓他滿意而歸，這是 最大的問題。我們經(jīng)常說加盟以后會提升效果，這些都會給門店帶來幫助，但是最核心的是練好內(nèi)功，使你的客戶到店有一個良好的體驗，這是最至關重要的。

傅愛華：現(xiàn)在商用車的單店盈利我相信總體要比乘用車要好。

第一，我們體量不大。第二個大家講到成本，相對來說我們都在城市的外面，成本相對比較低。另外是講來講去大家都喜歡強調也喜歡講商業(yè)模式、盈利模式。我為什么剛才講的問題，不管是單店也好，我們連鎖也好，一定要解決與客戶之間的誠信問題，至少從商用車來說要解決這個問題。說一千道一萬句你的商業(yè)模式再好，沒有客戶進來是好模式嗎？一定是有客戶進來客戶認可，有客戶進來有客戶認可這就是好的模式，沒有客戶進來，你再好的商業(yè)模式也是沒有用。所以我認為單店和連鎖店將來一定是并存的，不管是誰，單店也好、連鎖店也好將來一定是合規(guī)。如果不合規(guī)，你一定是在這個企業(yè)里面生存不下去的。因為汽車維修它有一個特性，它是有很重要的服務半徑的，還有很多的客戶是跟著技師和老板走，所以說單店不可能那么快消滅和滅亡，但是連鎖是趨勢沒有錯。

董亞杰：我們有很多同學都是單店，通過學習他們提升很快，凝里很強，而且活得很好，這是不爭的事實。第二個就是連鎖這件事情，到現(xiàn)在連鎖還沒有找到完整的盈利模式做起來很難。然后基于這個結果，我的理解是這樣的，一定是一個過程，逃避的肯定是不學習的，如果是學習的肯定干得好，因為他是為自己干的。

曾顯竣：我對7位嘉賓所講，我的理解是實際上單店和連鎖是并存的，只是把自己的特色服務做好就可以，尤其是單店，要把自己潘多拉的盒子不要輕易打開，要讓自己活得很滋潤。剛才講到主機廠、還有各個平臺、4S店，在你們眼里，你們更看好主機廠、4S店的平臺去開連鎖店？

董亞杰：一句話線下的人將來一定是勝出的。

傅愛華：我更看好主機廠。

劉文波：個人覺得現(xiàn)在都有很好的發(fā)展機會，大家都有機會。但是更重要的是誰能夠真正解決大家在討論中所提到的核心要素，誰最終就會變成這個里面的贏家。

莊晨：無論是主機廠還是售后，最好是大家一起合力，因為一起最后形成了規(guī)?；?，贏得了終端用戶的信任。

邢愛義：誰能拿到好的資源，擁有好的資源誰就能獲得成功。

徐侃：誰都可能，誰都可以，但是最終還里把門店效益和服務提升起來。

高峰：我看好用能力驅動，用資源撬動的。

曾顯竣：條條大路通羅馬，誰都可能成功。